Bevor wir in das Thema eingestiegen sind, wollten wir zunächst wissen, woher die Teilnehmenden zugeschaltet sind (ganz Deutschland und die Schweiz waren vertreten).
Im Anschluss wollten wir wissen, in welcher Rolle die Teilnehmenden mit dem Thema "Lernen/Lernkultur" zu tun haben und das Ergebnis war sehr vielfältig. Von Changemanager:in, über Teamlead bis zu Vater. Anbei die Wort-Wolke dazu.
Stefan König selbst ist Organisationsentwickler, hat Pädagogik studiert mit dem Fokus auf Weiterbildung und hatte Stationen bei REWE, Toom, Lloyd & Bosch.
Im Anschluss wollte Stefan dann wissen, welche Fragen die Community zum Thema Lernkultur bewegen. Im beigefügten Screenshot von Stefan ist eine Auswahl an Antworten zu finden. Auch hier war die Bandbreite der Antworten sehr weit: Von der Frage, wie Lernkultur entwickelt wird, welche Mandate man dafür braucht, wie es erfasst wird bis zur Relevanz von Stakeholdern wie Betriebsrat oder Management.
Die Themen des Impulses von Stefan waren:
- Was hat Bosch bewegt, das Thema Lernkultur anzugehen
- Ausführliche Befragungen
- Ergebnisse
- Erkenntnisse
- Weitere Entwicklung
Was hat Bosch bewegt, das Thema Lernkultur anzugehen
Bei Bosch wurde eine Initiative zu „Digitalem Lernen“ gestartet mit dem Ziel, agiler zu werden und die Transformation zu unterstützen. Im Zuge dessen hat Bosch sehr viele digitale Angebote und Techniken eingeführt. Von Lernportal über Digital University oder Lernbegleiter.
Trotz der guten digitalen Techniken kam das Thema „Digitales Lernen nicht zum Fliegen“, wurde also nicht angenommen. Die Nutzung bewegte sich um kleinen einstelligen Bereich der Belegschaft, so dass das Team um Stefan sich mit der Frage auseinandersetzen musste: "Warum fliegt das neue Lernen nicht?"
Um hier valide Aussagen zu erhalten, startete Bosch Abfragen zu formalem Lernen und informellem Lernen mit den Leitfragen:
- "Wie lernen wir heute?" oder
- "Was ist eigentlich unsere Lernkultur?"
Befragt wurden 500 Mitarbeiter:innen und Führungskräfte in über 25 verschiedenen Bereichen/Projekten und drei Standorten in Deutschland
Der Rücklauf mit 63% war sehr hoch. Darüber hinaus wurden noch Auswertungsgespräche mit Führungskräften durchgeführt (im Vorfeld der Befragung und im Anschluss).
Bei der Fragen nach der Einstufung der Lernkultur wurden nach acht Dimensionen des Lernens gefragt, z. B. zwischen formalem / informellem Lernen in Leveln von 1 bis 4 (obere Matrix).
Die Dimensionen orientierten sich am New Work Development Framework. Grafiken zum Modell und weitere aus dem Buch „New Work braucht New Learning“ und sind hier zu finden: https://learningdevelopment.institute/home/alle-grafiken-zum-buch/ . Das Reifegrad-Modell orientiert sich dabei am Spiral-Dynamics Modell, das oft im Rahmen von New Work benutzt wird.
Die rechte Seite beschreibt die Lernkultur, die linke die Unternehmenskultur. Die Lernkultur und Unternehmenskultur sollten gemeinsam betrachtet werden und können auch nur gemeinsam entwickelt werden.
Die Lernkultur bei Bosch Service Solutions wurde in der Befragung entsprechend des New Work Development Frameworks zum Großteil auf Level 2 (2,7) eingestuft. Bei den vier Stufen bewegt sich neues Lernen eher bei 3 und 4. Die Erkenntnis war, dass zu Bosch die Stufen 3 und 4 (noch) nicht passen, da die Lernformate und -Techniken aus Stufe 3 und 4 nicht der täglichen Arbeit entsprechen.
Abgefragt wurde auch, ob Lernzeit eher vorgegeben ist mit der Antwort eher ja, was im Umkehrschluss bedeutet, dass die Mitarbeitenden keine oder wenig Gelegenheit haben, Lernzeit individuell einzuplanen. Dies bedeutet wiederum für Lernangebote wie e-Universitys, dass auch kleine Lernnuggets zeitlich schwer eingeplant werden können und „Just in time Lernen“ damit keinen großen Vorteil für die Zielgruppe bedeutet.
Die Befragung nach den Lerninhalten ergab ähnliche Resultate: Lerninhalte werden weitestgehend vorgegeben, so dass es keine Möglichkeit gibt, die Lerninhalte selber auszusuchen. Stefans Fazit war daraus, dass informelles und selbständiges Lernen im Arbeitsalltag seiner Kolleg:innen kaum umsetzbar ist. Auch die Auswertung nach Bereichen / Abteilungen wurden vorgenommen, genauso die Überprüfung der These, dass Führungskräfte mehr Spielräume beim Lernen haben. Interessant war die Erkenntnis, dass es keinen Einfluss auf die Lernkultur hatte, ob es sich um direkte und indirekte Mitarbeitende / bildungsferne Mitarbeitende oder Akademiker und Führungskräfte handelt!!
Zu beobachten war, dass verschiedene Projekte und verschiedene Arbeitsabläufe sehr wohl Einfluss auf die Lernkultur haben. Nur wenige Teams arbeiten und lernen sehr agil und selbstgesteuert – z.B. in der IT.
Summary
- Die Transformation, die durch das neue Lernen begünstigt werden soll, ist im indirekten operativen Bereich nicht wahrnehmbar.
- Die befragten Teams sind Stand heute überwiegend sehr erfolgreich, in der Erreichung gesetzter KPI`s. Das bedeutet aber auch, dass der Veränderungswille oder Druck nicht so groß ist hinsichtlich einer Veränderung der Lernkultur
- Das durchschnittliche Level der Lernkultur von "2,7" wird dadurch eher bestätigt, als dass es ein Anlass gibt für die Entwicklung auf ein höheres Level.
- Vorteile der gängigen Kultur: Planbar und skalierbar.
- Wichtig: Eine Liberalisierung von u. a. Lerninhalten und Lernzeiten kann sogar als Risiko betrachtet werden für die Effektivität.
Was macht Bosch mit den Ergebnissen? / Ansatz für eine Lernkulturentwicklung:
Im Gegensatz zum klassischen Lernen bietet die Lernkultur auf Ebene 3 und 4 u. a. folgende Vorteile, die für eine erfolgreiche Transformation essenziell sein können:
- Verstärktes Innovationspotential
- Schnellere Anpassungsfähigkeit
Für die Lernkulturentwicklung bedeutet das bei Bosch:
- "Sowohl als auch" statt "entweder oder"!
- Klassische und neue Lernkultur bewusst nebeneinander zulassen und gezielt entwickeln, da wo es eben Sinn macht.
Im Folgenden hat Stefan uns noch einen Ausblick gegeben, wie sich die Lernkulturentwicklung gestaltet und welchen Einfluss Learning und Development auf Kultur / Unternehmenskultur haben kann. Dabei bediente er sich des folgenden Schaubilds:
Bei Lerndidaktik auf Level 1 und 2 werden Inhalte vermittelt. Level 3 und 4 wird noch nicht angenommen (adaptives Lernen).
Dem liegt die Frage zugrunde “Wo stehen unsere Kunden und Mitarbeitenden und was können wir anbieten, um die verschiedenen Lernkulturen im Unternehmen zu fördern.
Wichtig dabei ist, dass Lernen als Hebel für die Transformation wahrgenommen wird, die Unternehmenskultur dafür aber sehr prägend ist, ebenso wie Arbeitsabläufe, (z. B. wie viele Möglichkeiten des selbständigen Lernens bietet mir mein Arbeitsablauf).
Nach vielen Gesprächen ist Stefans Erkenntnis, dass der Status quo für die momentanen Belange sehr gut funktioniert, die Bereiche sich aber langfristig teilweise weiterentwickeln müssen. Lernen ist ja kein Selbstzweck, sondern unterstützt die Mitarbeitenden und das Geschäft. Wenn dabei Effizienz und Effektivität im Mittelpunkt steht, sollte sich auch das Lernen daran orientieren.
Im Anschluss haben die Teilnehmenden noch Fragen und Anmerkungen zu Stefans Erfahrungsbericht gehabt:
Frage:
Gab es Muster je nach Organisation – also z.B. IT vs andere Teams?
Anwort:
Umfrage wurde im IT-Bereich vorgestellt und manche der Jobs dort sind auch sehr standardisiert, somit das Lernen sehr formal. In der IT gibt es aber auch sehr agile und sehr dynamische Teams.
Zusammenfassend kann die Frage, ob Bosch neues Lernen überhaupt braucht nur bereichsspezifisch beantwortet werden.
Frage:
Beeinflusst Lernkultur die Lernformate oder kann man mit Lernformate die Lernkultur aktiv beeinflussen – was ist Deine Erfahrung?
Antwort:
JA, beides. Die Lerndidaktik mit agilen Formaten hat definitiv Einfluss auf die Lernkultur. Die internen Kund:innen der Personalentwicklung geben auch die Vorgaben vor.
Frage:
Wie schafft ihr den Spagat zwischen alter und neuer Kultur? Es braucht dann ja viel mehr Angebot und Begleitung oder?
Antwort:
Das ist NICHT EINFACH 😉 Wichtig ist, sich der Kultur bewusst zu werden, den Dialog mit den Verantwortlichen zu führen, aber nicht nur das Bedienen der internen Kund:innen der PE im Fokus zu haben, sondern auch strategisch vorzugehen (agiler werden, dynamischer werden)
Frage:
Wird diese differenzierte Sicht (verschiedene Geschwindigkeiten und in Bezug auf verschiedene Arbeitsabläufe) vom Management und Top-Management geteilt?? Wird die differenzierte Sicht, man braucht beides, geteilt?
Antwort:
Das ist ein Prozess. Die ganze Vereinheitlichung ist nicht möglich (Level 3 für die gesamte Organisation). Es ist vielmehr ein Miteinander nötig, kein Gegeneinander, was aber auch Kulturentwicklung bedeutet. Es gilt, beide Kulturen gleichberechtigt zu fördern, zu akzeptieren und zu wertschätzen.
Frage:
Danke für die Insights! Habt ihr als L&D-Team eine strategische Agenda, in welchen digitalen Kompetenzen alle Mitarbeiter:innen befähigt werden sollen (z. B. einfaches Prompten mit ChatGPT)? Bietet ihr dann zu einem Inhalt Lernangebote auf allen vier Ebenen an?
Antwort:
Ja, das gibt es auch, ist aber freiwillig – ausserhalb der Arbeitszeit und betrifft übergeordnete Themen für alle.
Das Feedback zur Session war durchgängig sehr positiv. Danke an Stefan und und Teilnehmer:innen!
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